home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ TIME: Almanac 1995 / TIME Almanac 1995.iso / time / 022690 / 0226206.000 < prev    next >
Text File  |  1994-03-25  |  4KB  |  95 lines
  1. <text id=90TT0522>
  2. <title>
  3. Feb. 26, 1990: We Don't Have To Have All Of Our Cake
  4. </title>
  5. <history>
  6. TIME--The Weekly Newsmagazine--1990               
  7. Feb. 26, 1990  Predator's Fall                       
  8. </history>
  9. <article>
  10. <source>Time Magazine</source>
  11. <hdr>
  12. BUSINESS, Page 52
  13. "We Don't Have To Have All of Our Cake Today"
  14. </hdr>
  15. <body>
  16. <p>     During the heyday of takeover lending and junk-bond
  17. financing, the patrician investment firm Morgan Stanley was
  18. often the butt of ridicule. While more aggressive firms plunged
  19. into risky new techniques, Morgan, despite a leading role in
  20. corporate takeovers, seemed stuck in its stodgy habit of
  21. underwriting stock for blue-chip companies and selling
  22. investment-grade bonds. The new breed was playing high-stakes
  23. Monopoly, the joke went, while the stuffed shirts at Morgan were
  24. playing Trivial Pursuit. But no one is laughing at Morgan's
  25. expense anymore. The firm, founded in 1935, is the most
  26. profitable on Wall Street, posting record earnings of $443
  27. million last year on $2.5 billion in revenues. Its payroll, with
  28. 6,700 employees, is at its fullest ever.
  29. </p>
  30. <p>     How did Morgan dodge the slump? While the firm handled a
  31. sizable share of leveraged buyouts and issued $14 billion in
  32. junk bonds during the late 1980s, the company chose its deals
  33. with care. (Morgan did come up short in one notable fight,
  34. however, when it assisted Paramount Communications in its failed
  35. $12.2 billion hostile bid for Time Inc. last year on the eve of
  36. the company's planned merger with Warner Communications.) Under
  37. Chairman S. Parker Gilbert, 56, the stepson of co-founder Harold
  38. Stanley, and President Richard Fisher, 53, Morgan hedged its
  39. bets by diversifying into many different fields rather than
  40. putting all its money into one or two fashionable trends. At the
  41. same time, top investment banker Robert Greenhill expanded
  42. Morgan's global reach. The firm is now engaged in businesses
  43. ranging from foreign-exchange trading in London to mergermaking
  44. in Tokyo.
  45. </p>
  46. <p>     Morgan has succeeded overseas by insinuating itself into the
  47. local business culture and hiring mostly local employees, a
  48. technique many Japanese firms spurned in their forays onto Wall
  49. Street. In Japan some 500 of Morgan's 600 employees are
  50. Japanese, most of them hired right out of the best schools or
  51. lured away from prominent local firms with promises of career
  52. paths to top-ranking posts. One area of expertise Morgan has
  53. brought to Japan is cross-border merger advice, a field in which
  54. the company ranks No. 1. Morgan is also prominent in Europe,
  55. where it completed $20.5 billion in cross-border bids last year.
  56. Yet Morgan avoids coming on like a Yankee juggernaut, preferring
  57. instead to work within the old-boy networks favored by many
  58. European executives.
  59. </p>
  60. <p>     The biggest current moneymaker for Morgan, however, is its
  61. expanding merchant-banking operations in the U.S., in which the
  62. firm puts up its own capital to help finance a deal rather than
  63. just serving as a middleman. Morgan has invested $250 million
  64. in management-led LBOs. Besides earning fees for arranging the
  65. deals, it reaped a 100% return on its money last year from
  66. dividends and the sell-off of corporate assets. Morgan's
  67. portfolio of industrial holdings includes stakes in 40
  68. companies, including Burlington Industries, Southern Pacific
  69. Railroad and Fort Howard Paper.
  70. </p>
  71. <p>     Not everyone is enamored of Morgan's plunge into direct
  72. investments. Some investment-banking clients have complained
  73. because Morgan holds stakes in their competitors, which means
  74. that any confidential information supplied to Morgan might
  75. somehow find its way into a rival's hands. Even so, Morgan's
  76. clients are devoted. "They trust the integrity of the firm,"
  77. says Greenhill, now Morgan's vice chairman.
  78. </p>
  79. <p>     Morgan Stanley's greatest strength, says a rival, has been
  80. "its ability to attract and hold the best people." That goes not
  81. only for its employees but customers as well, who appreciate the
  82. steady, patient quality of Morgan's culture. Says William
  83. Kneisel, head of corporate finance in London: "Clients like our
  84. long-term commitment. We don't feel we have to have all of our
  85. cake today."
  86. </p>
  87. <p>By Frederick Ungeheuer/New York. With reporting by Helen
  88. Gibson/London, and Barry Hillenbrand/Tokyo.
  89. </p>
  90.  
  91. </body>
  92. </article>
  93. </text>
  94.  
  95.